INTERVIEW MIT WOLFGANG FELBER
EINEM DER GRÜNDUNGSMITGLIEDER

DES PRIME NETWORK

Das Vereinsziel bei der Gründung des PRIME Network Verein 2004 hieß Förderung der Datenkommunikations-Standardisierung. Wie stellte sich damals die Situation dar?

Heute sind Begriffe wie "Industrie 4.0" und "Digitalisierung" in aller Munde. Doch was heute alle nicht-drucknahen Industrien tun wollen, das haben wir damals – vor 15 Jahren – bereits vorgezeichnet. ABB hatte sich schon ab 1999 eine weitgehende Digitalisierungsstrategie für den Zeitungsdruck auf die Fahne geschrieben. Auf der Drupa 2000 wurde getestet, wie der Markt darauf ansprechen würde. Wir nannten das Konzept damals Cockpit. Das gibt es heute noch – in der vierten Generation.

Mit EAE standen wir in einem sehr intensiven Wettbewerb. Jeder versuchte, seine eigenen Ideen und Konzeptionen teilweise auch mit eigenen Datenmodellen zu schützen. Bei EAE wurde eher die Trackingseite forciert. Wir haben dagegen gesagt, Tracking ist nur das Nebenprodukt der vollzogenen Planung. Deshalb waren wir die ersten, die das wirklich mit Plandaten angegangen sind, mit Scheduling, dem gesamten Workflow und der ganze Wertschöpfungskette – von der redaktionellen Planung bis zum Briefkasten Empfängers der gedruckten Zeitung.

Wie konnte man dann die Wettbewerber EAE und ABB an einen Tisch bringen?

Wir hatten natürlich Schlüsselkunden, EAE ihrerseits auch. Bei der Rheinisch-Bergischen Druckerei in Düsseldorf waren wir beide vertreten. Matthias Tietz, heute immer noch Geschäftsführer dort, verfügte über das Hintergrundwissen um zu sehen, dass eine Verbindung unserer Lösungen unter dem Strich günstiger kommen könnte. Wenn man das nur einmalig macht, kostet das eine Stange Geld. Konzeptionen zu verheiraten ist kein einfaches Unterfangen. Matthias Tietz hatte angeregt, wir – also ABB und EAE – sollten uns doch mal zusammensetzen. Es gab dann mehrere Treffen, um die Bereitschaft einer konzeptionellen Angleichung zu klären.


Interfaces standardisieren wäre doch eine klassische IFRA-Aufgabe gewesen.
Ja. Das haben wir auch immer gesagt. Im Prinzip hätte das die IFRA machen können. Aber die IFRA hat sich immer mit Tracking befasst. Bei ABB ist unser Setup nach wie vor anders: Wir planen, vollziehen und prüfen dann Soll gegen Ist. Nur so funktioniert auch kontinuierliches Verbesserungsmanagement.


Wie haben die nachgelagerten Firmen reagiert? Wie haben die sich eingebracht?
Es gab unterschiedliche Beteiligungen – von nahe null bis zu höchstem Engagement. Intensiv mitgearbeitet haben Funkinform in der Vorstufe, Q.I. Press Controls, EAE, KBA, Wifag und wir bei der Drucksteuerung, Müller Martini und Ferag für die Druckweiterverarbeitung und den Versandraum.


Wie wurde es dann in einen rechtlichen Rahmen gebracht?

Um allen interessierten Kreisen einen Zugang zu gewähren, wurde das PRIME Network als öffentlicher Verein organisiert.


Geplant war urspünglich ein deutscher "e.V." mit Sitz in Berlin. Weil aber ein kommerzielles Interesse der Mitglieder nicht abzusprechen ist, konnten wir es nicht als deutschen Verein gestalten. Das Schweizer Recht ist in dieser Sache etwas flexibler, deshalb wurde PRIME in der Schweiz gegründet.


Wie muss man sich den Start des PRIME Network vorstellen?

Am Anfang haben wir die Schnittstellen durchgezählt. Welche Gewerke gibt es und wer spricht mit wem? Man hat de facto ein Datenmodell erstellt. Ein relativ grobes. Mit dem wurden die Schnittstellen definiert. Beispielsweise kümmerten sich Q.I., ABB und EAE um die Steuerung. Die Farbmessdichtwerte müssen ja zur Maschine gelangen, um die Farbzonenschrauben voreinstellen zu können.


Das war der Anfang. Dann gab es Arbeitsgruppen mit unterschiedlicher Zusammensetzung. Datentechnisch brauchte man eine Namenskonvention. Integration

beginnt immer mit Namensgebung. Schließlich ist man

die Schnittstellenbeschreibung eingestiegen. Die Quintessenz davon waren XML-Anweisungen. XML ist nichts anderes als strukturierter Text. Es entstanden keine XML-Schleifen mit Variablendefinitionen aus irgendwelchen Hochsprachen, sondern semantischer Text. Das können Sie lesen. Und eben auch verstehen. Diese Schnittstellen werden nicht nur standardisiert, sondern mit Versionen in ihrem Lebenszyklus gemanaged. Wir behandeln alle Schnittstellen wie ein Produkt. Versionen sichern hierbei über den Lebenszyklus die gegenseitige Kompatibilität. Ich denke, das war letztlich die Leistung dieses PRIME Networks und der Kooperation.


Ist die Arbeit innerhalb des PRIME Network ein kontinuierlicher Prozess?

Wenn man sich einmal darauf geeinigt hat, ist ein Datenkonzept etwas sehr Stabiles. Denn: Wenn Sie es verändern, wenn die Datenmodelle plötzlich nicht mehr miteinander könnten, würden Vernetzungen aufwändig und teuer. Das sehen Sie auch z.B. bei der ganzen Windows-Welt. Wenn etwas stabil ist, benutzt man es solange, wie es irgendwie geht. Ob Sie das dann mit einer webbasierten Lösung machen oder mit einer virtuellen oder per Server oder hart kodiert, ist egal. Die technische Lösung, die dann der Konzeption folgt, spielt kaum eine Rolle. XML ist nur ein Transportmedium. Am Anfang waren eben die koordinativen Tätigkeiten zwischen den Häusern tatsächlich in der Strukturierung, Modellierung und Festlegung, welche Schnittstelle haben wir und welche Inhalte tauschen wir aus. Da hat jeder natürlich eine Meinung. Wenn da zehn Leute am Tisch sind, dauert es länger als bei zweien. Wenn Sie dann mal diesen Stand haben und vor allem auch die Pilotprojekte, dann sind sie schon ganz weit. Später optimiert man nur noch links und rechts, erweitert die Schnittstellen mit neu zu verwendenden Daten, die Sie vielleicht vor 5 Jahren nicht hatten.


Wo liegt die grundsätzliche Problematik bei der Verknüpfung von Leitebenen?

Sie müssen den Prozess und die spezifische Sprache des Kunden, die Wertschöpfungsketten und die technischen Lösungen verstehen. Das habe ich in einem Jahrzehnt in leitender Funktion für ABB im Zeitungsdruck gelernt. Es waren die Gesellenstücke, die wir für die Drucktechnik realisiert haben – und alle anderen Industrien folgen nun. Ich bin immer wieder war bei den größten Pharmaunternehmen. Bei vielen höre ich, dass deren weltweit operierende Anlagen genau so harmonisiert werden – damit die Rezepte von einem Standort zum anderen verschoben werden können. Um dort zu produzieren, wo es gerade nötig ist. Das heißt, für viele Branchen bedeutet "Zukunft" genau das, was wir vor 15 Jahren in die Wege geleitet haben. Die Anforderungen für Produktionsanpassungen habe ich nirgends zeitkritischer erlebt als in der Druckindustrie, wo man von der Natur des zu fertigenden Produktes die kürzesten Verfallsdaten hat. Die anderen Industrien sind da zeitlich viel flexibler.

Wo sehen Sie die Druckindustrie in der Prozessautomation – verglichen mit anderen Industrien? Die Googles, Facebooks dieser Welt, sehen sich als führend, aber die Medienindustrie ist höchstens leicht dahinter. Alle andere Prozessindustrien, verglichen mit der Zeitung, verfügen noch über eine wesentlich geringere Integrationstiefe. Was für eine Ironie des Schicksals. Die gedruckte Zeitung ist heute kein Wachstumsfeld mehr. Aber was wir dort für die Zeitung gemacht haben, das transportieren wir nun seit 2007 in andere Industrien.


Ich bin bei ABB auch für Automation in Branchen wie Pharma, Food & Beverages Chemie, diskrete Fertigung und Datenzentren zuständig gewesen. Wenn man Leitsysteme auf der Stufe der Produktions-Planungs-Systeme, englisch Manufacturing Operation Management – als Schlüsselkomponente in der Digitalisierung, zusammenführen will, gelingt das nur, wenn man das nicht nur über die eigene installierte Basis betreibt. Man muss es breit angehen und über den Zaun hinaus den Markt bearbeiten. Mit geeigneten Schnittstellenkonzeptionen und unter Einbeziehung der Branchenführer.